まず、単体工程では、「人→方法→設備」の順で改善します。すなわち、作業のムダ取りや標準作業の確立といった人の改善から始め、次にレイアウトや治工具など方法を見直し、最後に自働化や高速化といった設備投資を検討します。

一方、連続工程（ライン生産）では考え方が異なり、「ボトルネック→流れ→同期→個別改善」の順で進めます。つまり、全体の流れを止めている箇所を起点に、全体最適で改善する必要があります。

ここで最も重要なのが「ボトルネックの解消」です。

ボトルネックとは、「一番忙しい工程」ではなく、「全体の流れを最も制約している工程」を指します。見た目の忙しさではなく、「流量」で判断することが重要です。例えば、工程ごとの作業時間を比較した際に、最も時間がかかる工程が全体の生産能力を決めます。この工程を改善すれば、ライン全体の能力は大きく向上します。

ただし、ボトルネックは表面に見えている問題だけではなく、その裏にある“真因”に目を向ける必要があります。多くの現場では、トラブルの多い工程や忙しそうな工程に注目しがちですが、実際には前工程の遅れやバラツキが原因となっているケースも少なくありません。
では、どのようにして真因にたどり着くのか。ここで重要になるのが「正しい見方としくみ」です。

実際の事例として、ある製造ラインで後工程に待ちが多いことが分かっていましたが、具体的にどのように改善すれば良いか分からず、長い間、放置されていました。

【表１】の工程ごとの工数を見てみると、溶接工程がボトルネックであることが分かります。

グラフ化することで、溶接工程がボトルネックと分かりますが、毎回発生している秒単位のムダは見逃す場合が多いです。この工程を改善（例：溶接機を２台体制）にすることで、生産性は飛躍的に向上します。
また、生産能力に余裕が有る場合は、2～4工程をまとめて、サイクルタイムを10秒として、２工程に集約することも可能です。
改善は、必ずしも正解が一つではありませんが、優先すべきもの（能力向上・省人・投資額など）を決めることで、改善方法を選択することが重要です。

最後に重要な点をお伝えします。

それは、「部分最適ではなく全体最適で考えること」です。一つの工程だけを速くしても、他工程が追いつかなければ在庫が増えるだけで、かえって品質リスクが高まります。生産性向上とは単なる効率化ではなく、流れ全体を設計し直すことなのです。
まずは、「どこが流れを止めているのか」を現場で観察することから始めて下さい。ボトルネックは問題ではなく、改善の入口です。この視点を持つことで、現場は確実に変わり始めます。

また、最初のボトルネックを改善すると、次のボトルネックが見えてきます。継続的な改善が重要です。