改善活動のマンネリ化を打破
経営層の意識改善、意見の言える企業風土へ
結果
- 生産性 30％ UP
- レイアウト変更による新規事業工程の確保 100㎡
- 工程人数の削減 合計20名
M社の業界は年々製品単価が下がっており、それにともない利益率も下がっている環境の中、新たな新製品の開発、および原価低減による競争力を得るため、1年間の改善プロジェクトを実施。
具体的には、
・工場内のレイアウトを変更し新製品の工程を確保すること
・時間外労働を削減すること
を目標としました。
- 業界詳細
- 電子部品
- 国
- 日本
- 企業規模
- 従業員 約800名
- 課題
-
改善活動のマンネリ化を打破
時間外労働の削減
定着率向上 - 目的
- コスト削減生産性 向上リードタイム短縮
- 業界
- 電機・電子
自分たちだけで行う改善の限界
改善メンバーは、自分たちだけでの改善活動に限界を感じている状態でした。
初月は、改善チームメンバーの改善スキルをあげるため、講義と現場調査を組み合わせ、実践的な講習を実施。
とくに正確な標準時間を把握していないことへの危機感が改善チームの中で共有することができ、標準作業の作成方法もメンバー全員が実施でき、リーダーとして部下に教えられるレベルに底上げ。
作業のムダがなんであるかをメンバー全員が理解したところで、それぞれが担当する工程内のムダとりをスタート。
半年後には、改善活動の結果として欠員している工程での人員削減が成功したり、適切な標準作業による労働環境の改善など、工場全体に改善活動の成功が認識されるようになり、メンバーがどんどん改善活動への自信をつけてきた。
風通しの良い企業風土へ
改善活動の前提として、
また、経営陣に対しても、現場へ行くこと、改善リーダーの意見を尊重すること、一緒になって取り組むことを求めてきた。
M社が問題にしていた定着率の改善は、意見のいえる企業風土と大きく関係し、それは社員のモチベーションとも関係する。
この辺は、やはり、外部のコンサルタントの重要な役目のひとつといえる。
現場改善のスペシャリスト
小原 成幸（おばら しげゆき）
リコーOB 製造技術部
リコーにて管理職及び一般社員への改善教育を実施。自ら現場に入り込んで改善活動を実践する。その後、社外に対するコンサル部門に異動し、様々な業種の現場診断とコンサルティングを実施。 得意分野は、業種を問わず、現場改善を定着させ、改善活動を通じて改善キーマン育成と品質向上・生産性向上・リードタイム短縮を実現する。選ばれる3つの理由 REASON
REASON 1
40ヶ国、
1,500社以上の改善実績
自社だけでは解決できない現場の問題は必ずあります。製造業が勝ち残るための改善・改革は、国や業界を問わず、改善の実践体験を通じて、人材を育成し、生産体制基盤を強化することが必要です。
REASON 2
現場が一目置き、
喜ぶコンサルティング
従来のコンサルティングでは、経営層とコンサルタントが中心になってすすめるため、現場とコンサルタントの間に距離がありました。弊社コンサルタントは、評論家的な「あら探し」ではなく「改善の種」を具体的に見出す指導により、現場の人間との隔たりのない指導をすることができます。
REASON 3
指導終了後も
継続的改善がされる
「人づくり」を強化しながら、設計から調達・製造・物流、そして生産管理と「全体の流れ」を重視し、貴社の現場の実態に合った指導を実施。現場が納得できるコンサルティング指導を行うことで、指導終了後も改善文化が継続されます。
