目標は、1年間で製造原価を30%削減
トヨタ生産方式を導入し、視える化でムダを徹底排除

結果
  • リードタイム短縮 40%
  • 組み立てに必要な人員 16人 → 6人
  • スペース 200㎡ → 110㎡

1年間で製造原価を30%削減する目標を達成するため、トヨタ生産方式を取り入れることにした電子機器製造メーカーA社の改善事例を紹介します。

改善前の問題点

  • 価格競争や年々膨らむ人件費・材料費などにより利益率が低下し経営が悪化。
  • 生産量の変動に大きく、それに対応した改善・省人化が進まない。
  • 顧客から短納期生産を求められているが、応えられていない。
  • 工程間の仕掛りが多い。
  • 業界詳細
    電子機器
    日本
    企業規模
    従業員 約380名
    課題
    改善活動のマンネリ化
    目的
    コスト削減生産性向上リードタイム短縮
    業界
    電機・電子
    「物と情報の流れ」を清流化

    この職場はレイアウトが悪く、各工程が離れ小島であり、工程間には仕掛り在庫が多数置かれていた状態で、職場に流れが無く、まさにムダの宝庫であった。

  • 工程間の運搬のムダ
  • 停滞(仕掛在庫)のムダスペースのムダ
  • 手待ちのムダ
  • リードタイムが長い

  • そこで、これらのムダを排除すべく、工程の清流化を図り「一個流し生産」への挑戦が始まった。

    「1個ずつつくるなんて効率が悪い」と現場から拒否反応がかなり出たが、実践トレーニングと並行しての改善活動で、 関係者全員の理解が深まり、「1個流し生産はムダを顕在化するラインの姿であり、1個流し生産に挑戦して徹底的にムダ取りをしよう」という雰囲気が出来上がってきた。

    その結果、最低限の運搬、停滞、スペースのライン構築と作業改善で、リードタイムは約40%短縮。
    また、ロット生産から1個流しに移行したことで、1000個以上の仕掛り箱が不要となった。

    1個流し生産でムダを顕在化する

    1個流し生産を実施すれば効率が上がると思っている人は多くいるが、それは間違えで、1個流し生産を実施して顕在化したムダを徹底的に取り去ることによって効率が上がるのである。 こうしたムダの顕在化(ムダを見つけやくする)の考え方こそ、トヨタ生産方式が掲げる「見える化」である。

    モノを停滞させている原因を追究し改善
    原因の例
  • レイアウトが悪い
  • ラインバランスが悪い
  • 物の流し方が悪い
  • 現場改善のスペシャリスト
    伊藤 彰洋(Ito Akihiro)

    現場改善コンサルタント

    現場改善コンサルタントとして第一線で活躍中。国内外12か国以上、大中多種多様な現場の改善を300社以上実施し、都度、現場の問題を解決してきた。 生産管理システムを手掛けた経験により、営業~資材~生産管理~製造~外注と工場内のあらゆるプロセスにおいて改善活動を実践する。また、現場の人間と共に改善活動を行い、現場改善の文化を企業に根付かせ、品質向上・生産性向上・リードタイム短縮を実現する。

    40ヶ国以上、
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    選ばれる3つの理由 REASON

    REASON 1

    40ヶ国、
    1,000社以上の改善実績

    自社だけでは解決できない現場の問題は必ずあります。製造業が勝ち残るための改善・改革は、国や業界を問わず、改善の実践体験を通じて、人材を育成し、生産体制基盤を強化することが必要です。

    REASON 2

    現場が一目置き、
    喜ぶコンサルティング

    従来のコンサルティングでは、経営層とコンサルタントが中心になってすすめるため、現場とコンサルタントの間に距離がありました。弊社コンサルタントは、評論家的な「あら探し」ではなく「改善の種」を具体的に見出す指導により、現場の人間との隔たりのない指導をすることができます。

    REASON 3

    指導終了後も
    継続的改善がされる

    「人づくり」を強化しながら、設計から調達・製造・物流、そして生産管理と「全体の流れ」を重視し、貴社の現場の実態に合った指導を実施。現場が納得できるコンサルティング指導を行うことで、指導終了後も改善文化が継続されます。

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